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Les stocks alimentaires stratégiques, un outil communautaire de sécurité alimentaire

Ce rapport est le résultat d’un processus de recherche mené en 4 étapes : a) une revue bibliographique ; b) une mission préparatoire ;c) un travail de terrain auprès de 52 banques céréalières gérées par la Fédération Mooriben au Niger ; d) une analyse de données et compilation du rapport final. Le rapport est structuré en cinq parties comme suit : La première partie comporte une analyse du contexte et la justification de l’étude ainsi qu’un résumé de la méthodologie utilisée pour la conduite de l’étude (voir Annexe 1). La deuxième partie fait une description des caractéristiques des banques de céréales. Il ressort que 11% des bâtiments sont dans un bon état. Le système d’approvisionnement des BC est interne et externe, avec des cessions pour la plupart se faisant en cash, mais aussi avec des crédits de campagne grippant le système. La pratique de la rotation unique du stock dans l’année est dominante pour des zones majoritairement à équilibre précaire ou déficitaires. On dénombre 24% des BC non fonctionnelles. Ces dernières années, il n’existe pas un véritable programme de planification et suivi en place pour les BC. Enfin le SCAP RU est peu connu et n’influence pas la prise de décision au niveau des BC. La troisième partie présente les résultats des interventions sur les conditions de vie des communautés. Les activités développées (warrantage, crédit de campagne, banques de céréales, stocks de secours) sont bien appréciées par les communautés. Comme avantages directs, ces activités leur ont permis de renforcer leurs revenus et d’améliorer la disponibilité céréalière. Néanmoins, l’arrêt de certaines activités, la faible capacité financière des unions, la faiblesse du stock par rapport à la demande pour soutenir l’activité et les non-remboursements ressortent comme les principales limites. Ces activités ont contribué à améliorer la situation des communautés, en terme d’’amélioration de la disponibilité céréalière, de renforcement des capacités et d’amélioration des revenus. La quatrième partie fait l’analyse des principaux impacts des interventions sur les capacités organisationnelles des unions. Au niveau du fonctionnement la grande majorité des BC semble que ne disposent pas de la situation des adhérents. Le principal mode de désignation des responsables se fait par critères solides d’élection. Seuls 24% des COGES ont déjà renouvelé leurs membres. Jusqu’à 73% des COGES ont reçu une formation, mais pour la plupart c’est au cours de la première année de mise en place de la BC. Enfin on note une irrégularité dans la tenue des AG qui ne sont pas sanctionnées par des PV. Au niveau des moyens de gestion, la fonction de membre de COGES est en général bénévole ; caractère qui pose des problèmes en termes de motivation ou d’engagement. On note en outre une grande faiblesse dans la tenue des outils de gestion et la qualité de la tenue des documents a baissé en comparaison avec la situation antérieure. Au niveau de la gestion financière et comptable, les BC sont exposés à des risques de pertes d’argent, par manque de sécurisation des fonds. 40% des BC ont décapitalisé et les BC ne tiennent pas de comptabilité, ni n’établissent de compte d’exploitation. Au niveau du contrôle de gestion, la plupart des BC ont mis en place un organe de contrôle interne, malheureusement, le faible niveau d’alphabétisation des membres de ces organes ne leur permet pas de bien accomplir leur mission. Le contrôle externe assuré par les unions a en général baissé et est devenu inexistant au niveau de certaines unions. Enfin la cinquième partie présente les conclusions et recommandations en termes de bénéfice des BC pour les usagers, de relance du suivi, d’organisation d’achats groupés, de renforcement des capacités des COGES, et de réorientation d’objectifs pour les BC localisés dans les marchés. Lire la suite

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