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Départ du Secrétaire Exécutif

Bonjour à toutes et à tous,

Par ce message, je viens vous informer de mon départ définitif de Mooriben après avoir passé 13 ans au poste de Secrétaire exécutif. Cette fois, c’est sûr je m’en vais car mes deux tentatives précédentes ont été vaines du fait du refus du CA et des responsables et animateurs des unions. Cette fois ci, je leur ai demandé de faire preuve de compréhension, ce qui fut fait. Ma détermination de quitter a été plus forte que l’envie de rester. J’ai estimé que le temps est venu pour passer la main afin d’impulser une nouvelle dynamique à l’organisation et tenter l’aventure ailleurs. En réalité, j’ai exercé à Mooriben avec le statut de fonctionnaire en position de détachement. Je retourne, pour l’instant, à mon Ministère d’origine qu’est celui du Plan, de l’Aménagement du territoire et du Développement régional où j’exerçais depuis 1991 avant d’ouvrir la parenthèse de Mooriben. Je profite de l’occasion pour adresser à vous tous, chers partenaires, mes sincères remerciements pour la qualité de la collaboration, le soutien moral et professionnel à ma modeste personne, les échanges et le partage d’idées et d’expériences très fructueux et surtout pour l’appui financier et technique inestimable apporté à Mooriben. Je vous invite également à apporter le même soutien, si non plus, à mon successeur et à continuer votre précieux appui financier à Mooriben.

Nous n’avons pas la prétention de dresser un bilan de notre passage à Mooriben. Cependant, il est pour nous important d’évoquer certains points qui nous paraissent pertinents à tirer comme leçons. En effet, pendant 13 ans, nous avons vu évoluer Mooriben qui a connu un essor important. Avec les collègues de l’équipe du Secrétariat exécutif, les animateurs/animatrices des unions et, bien sûr les élus, nous avons accompagné Mooriben et ses membres sur le chemin de la quête perpétuelle de l’autopromotion et de la promotion du monde rural en général. Aujourd’hui, plus que jamais, Mooriben est à la croisée des chemins avec des avancées certaines mais aussi des défis majeurs à relever pour donner à ses membres l’espoir d’espérer et créer les conditions d’un futur plus radieux. Aussi, en partageant la réflexion qui suit avec vous, mon intention est d’attirer l’attention sur certaines e préoccupations qui influenceront inéluctablement l’avenir de Mooriben dont je suis conscient mais dont pour plusieurs mes collaborateurs et moi n’avons pas été capables de bien prendre en charge et qui doivent retenir l’attention dans le cours terme. Je profite pour réitérer ma disponibilité à contribuer à toute réflexion tendant à faire avancer Mooriben. Par la même occasion, c’est une invitation que je vous lance chers partenaires à appuyer Mooriben à relever ces défis.
Je précise que les idées et les opinions qui seront émises dans les lignes qui suivront n’engagent que ma personne.

Mooriben est une organisation paysanne centrée sur des objectifs d’autopromotion paysanne et rurale avec des résultats tangibles…….

Parmi les changements importants, il y a sans contexte la croissance rapide de l’organisation. En effet, les effectifs de Mooriben qui étaient de 6 unions totalisant environ 2500 membres au sortir du diagnostic organisationnel de 1997 ont atteint aujourd’hui respectivement 27 unions, 1500 groupements composés de 62.000 adhérents. Sur la même période, le personnel est passé de 4 à 19 salariés et les animateurs d’une dizaine à 59 personnes. Les ressources financières ont également connu une évolution significative. Ainsi, les fonds propres constitués initialement par quelques sacs de farine de manioc et de maïs à crédit auprès des agents de l’IRED, sont passés aujourd’hui à environ 150 millions de FCFA au niveau de la Fédération dont plus de 110 millions qui financent le crédit autogéré. Au niveau des unions, les fonds propres estimés à plus de 218 millions sont représentés par les lignes de crédit constitués à travers les différents projets et programmes de développement et humanitaires, rétrocédés à Mooriben. Ils servent au financement des AGR des membres et autres activités économiques autoporteuses. A cela, il faut ajouter les autres ressources internes des unions dont les montants gagneraient à être connus avec précision. Parallèlement, le montant annuel des financements externes mobilisés est passé de 14 millions de FCFA (21 342 Euros) en 1997 à 700 millions de nos jours (1,06 million d’Euros). A trois reprises, Mooriben a franchi le cap du milliard de Fcfa par an (2003, 2005, 2007). Cette avancée, même si elle fait apparaître une relative dépendance, n’en n’est pas moins le signe d’une crédibilité certaine de Mooriben vis-à-vis des partenaires.

Outre l’évolution des ressources, la deuxième avancée importante a été enregistrée au niveau des approches d’intervention. De 14 projets et programmes financés par différents bailleurs à travers des fonds réguliers et des appuis ponctuels en 2003, on est passé, depuis 2010, à une approche stratégique globale pluriannuelle. Le plan stratégique 2010- 2013 et le plan opérationnel subséquent constituent les principaux cadres de référence des interventions actuelles et futures. Cela a donné une plus grande cohérence et visibilité aux actions de l’organisation. Mooriben est aujourd’hui à même de produire un rapport annuel d’activités et financier consolidé à la place des multiples rapports techniques et financiers spécifiques qui ont constitué pour le personnel une surcharge de travail traumatisante.

Mieux, si par le passé chaque bailleur de fonds introduisait son cabinet d’audit dans les locaux de Mooriben sans préavis et sans partage des TDR pour ausculter la gestion de « ses fonds », force est de reconnaître que, depuis 2005, Mooriben a su convaincre ses partenaires d’adhérer à la démarche d’un seul audit par an mais qui porte sur l’ensemble des fonds gérés par la Fédération, y compris les fonds propres. Dans la même optique, Mooriben a pu arracher l’initiative de proposer le projet de TDR y afférent, même si deux de nos partenaires ont peu apprécié ce changement. Mais depuis, ils se sont remis du « traumatisme » et, mieux, actuellement ils font partie des défenseurs d’une implication et une responsabilisation accrue des partenaires locaux dans les initiatives de développement qu’ils portent. Ce qu’il faut retenir, c’est que cette initiative d’audit global a permis de rendre compte de façon transparente et simultanée à l’ensemble des partenaires de la gestion financière de Mooriben (recettes et dépenses) mais surtout de diminuer considérablement la pression sur le Secrétariat exécutif.

En outre, au fil du temps, Mooriben a opéré des choix stratégiques ou développé des démarches d’intervention sectorielles dans les domaines de l’alphabétisation, la microfinance, l’information/communication, le dialogue sur la prévention et la gestion des conflit, la réduction de risques de catastrophes, les banques de céréales, le warrantage et la commercialisation collective ainsi qu’une politique SIDA au niveau du personnel. Le processus d’élaboration d’une politique genre est en cours. Le GMLT a été déjà réalisé. Il s’agit là d’acquis importants qui méritent d’être renforcés et consolidés.

La troisième avancée est, sans doute, l’amélioration de la qualité et la diversification des services et prestations offerts par le réseau Mooriben à ses membres et aux communautés rurales. Contrairement à plusieurs organisations paysannes qui sont uniquement sur une filière, Mooriben est polyvalente avec comme choix stratégique l’accompagnement du membre et ses dépendants dans la diversité d’activités qu’ils mènent pour améliorer leurs conditions de vie. A cet effet, les dispositifs développés portent à la fois sur l’approvisionnement en intrants et matériels agricoles, le facilité d’accès et la maîtrise de l’eau d’irrigation, la promotion des bonnes pratiques culturales, l’approvisionnement en céréales de base pendant la saison des pluies, l’accès au crédit/AGR, l’accès à l’information, le renforcement des capacités en vie associative et en gestion, le soutien à la sécurisation et à la commercialisation des produits agricoles, la promotion de la paix sociale à travers les cadres de concertation entre acteurs ruraux pour prévenir et mieux gérer les conflits liés à l’utilisation des ressources naturelles et du droit en milieu rural, l’appui à la liquidation de la peur en milieu rural, etc. En outre, Mooriben s’est également préoccupée des connexions entre les différents dispositifs d’où le concept de système de services intégrés à l’échelle de 12 unions. En somme, ces appuis ont permis d’impulser une dynamique aux activités individuelles et communautaires des membres tout en améliorant la légitimité et l’assise sociale de Mooriben dans les zones d’intervention. Il est important de disposer d’outils appropriés permettant de mesurer de façon concrète les progrès induits par tous ces appuis en particulier au niveau de la réduction de la vulnérabilité des membres vis-à-vis de l’insécurité alimentaire.

Parmi les avancées significatives, il est à signaler que Mooriben est désormais connue et reconnue comme représentative du monde rural nigérien, en particulier au niveau de ses zones d’intervention. A ce titre, elle joue le rôle d’interface entre les membres et les acteurs étatiques et non étatiques du développement. Mooriben représente les producteurs dans trois comités de pilotage des programmes de la SDR (sur les 6 qui sont opérationnels) et au comité de pilotage du Projet IARBIC. Elle est aussi membre fondateur du Consortium sur le droit à l’alimentation, membre du consortium AgriProFocus Niger et du CCOAD. Elle est également membre des cadres de concertation au niveau national (Plate Forme Paysanne, CASPANI, etc.). Elle est aussi invitée à plusieurs rencontres nationales et sous régionales au nom des agriculteurs/trices. A ce titre, elle a participé au processus d’élaboration de la Stratégie de réduction accélérée de la pauvreté, la stratégie développement rural, le programme national d’investissement agricole, etc. Ses points de vue et positions sont très souvent sollicités.

Certes les avancées sont importantes, mais aussi des limites réelles dont il faut prendre conscience…..

Les avancées évoquées à travers les points précédents ne sont pas toutes des acquis. Mieux, il est important de prendre conscience des défis qui se posent à l’organisation et des moyens de les relever pour assurer sa viabilité et sa pérennité.

Le premier défi important reste la maîtrise de la croissance de Mooriben. Au moment où nous quittons Mooriben, six (6) demandes d’adhésion de nouvelles unions étaient sur la table du CA. Il est évident que Mooriben ne peut pas les approuver toutes, ni les rejeter quand elles remplissent les conditions exigées. En réalité, il faut que Mooriben invente une forme de collaboration qui lui permette de travailler avec ces nouvelles unions pour mieux les connaître et relever les capacités organisationnelles et de gestion avant leur adhésion effective. Plusieurs formules existent de même que les formes d’accompagnement. Il s’agit d’une période de transition dont la durée est fonction de celle qu’exigent la mise à niveau et l’adhésion à la philosophie de Mooriben. Pour l’instant, l’accent doit être mis sur l’intégration au réseau et la consolidation des 12 dernières unions qui ont adhéré à la Fédération entre 2007 et 2010.

Le deuxième défi est l’autonomisation des unions. Les unions ne sont pas des démembrements de la Fédération mais des membres à part entière jouissant d’une autonomie juridique. L’idéal aurait été que ce soit les unions qui aient créé la Fédération et qui doivent la « portent ». Or, actuellement, c’est le contraire qui se passe. C’est pourquoi la menace majeure qui pèse, à moyen terme, sur Mooriben est la forte dépendance financière et technique des unions vis-à-vis de la Fédération. Toutes les ressources (subvention et crédit) qui tournent au niveau de la Fédération et au sein des unions ont été mobilisées par le Secrétariat exécutif. Les ressources propres de certaines unions sont très faibles voire inexistantes. Il y a trois unions qui sont tellement démunies (deux unions parmi les toutes premières et une des nouvelles unions ayant adhéré au cours des dernières années) qu’elles ont des difficultés à assurer le fonctionnement régulier des organes ou à payer les cotisations et autres contributions à la Fédération. La gestion financière est tellement chaotique que les groupements ne font plus confiance aux dirigeants et ne s’identifient pas à l’union. La vie associative des unions concernées se limite au président et quelques uns des ses courtisans. En réalité, il n’y a pas de vie associative dans ces trois unions qui sont de véritables coquilles vides. Cependant, les groupements qui les composent sont dynamiques et mènent dans l’isolement leurs activités.

D’autre part, les capacités des élus et des animateurs de plusieurs unions sont également trop faibles pour permettre une maîtrise des activités, la conduite d’ateliers de réflexion stratégique, l’élaboration de requêtes de financement, l’encadrement efficace des membres des comités de gestion des activités spécifiques et les responsables des groupements, etc. Ces unions doivent être appuyées pour évoluer. Pour ce faire, les actions urgentes à mener portent sur l’esquisse de stratégie de mobilisation de ressources internes, le renouvellement des organes pour impulser une nouvelle dynamique à la vie associative et le relèvement des compétences des animateurs et de certains élus et membres des comités spécialisés qui épaulent le CA.

D’autre part, pour que les unions avancent, il est indispensable que les cadres du Secrétariat exécutif s’approprient les approches participatives et différenciées d’appui/encadrement à même de répondre à la diversité des besoins des unions et à des groupes analphabètes ou déscolarisés de bas niveau (élus). Il s’agit pour eux-mêmes d’être capables de donner des exemples concrets, soit au niveau des processus comme celui des résultats recherchés. Se pose alors la question du plan de développement des ressources pour répondre à sa mission à court, moyen et long termes ? Les ressources humaines actuelles sont-elles adaptées, satisfaisantes et suffisantes ? Quelles grandes lignes directrices dans la politique de recrutement ? Quelles modalités d’évaluation du personnel ? C’est un aspect très important, négligé jusque-là. Il faut sortir de la logique de gestion de projet, avec son corollaire, les chargés de programmes qui travaillent de manière relativement cloisonnée. La même réflexion sur les ressources humaines doit être menée au niveau des unions. Le futur de Mooriben en dépend largement.
Une autre mesure phare consiste à accélérer la réorganisation du fonctionnement de Mooriben à travers la concrétisation d’un processus véritable de déconcentration et de décentralisation. Elle est une condition sine qua non de l’implication des unions dans le processus de décentralisation en cours dans le pays. Elles doivent se convaincre et convaincre les autres sur leur statut et rôle d’acteur à part entière et, par la suite, développer les connexions indispensables pour s’assurer la complémentarité, la cohérence et la synergie des interventions au niveau local (la commune d’attache).

Le troisième défi à relever est l’amélioration des capacités de gestion financière et comptable de la Fédération et des unions. En réalité, l’accroissement des effectifs de l’équipe opérationnelle ne s’est pas répercuté au niveau du personnel affecté à la gestion financière. De 1998 à décembre 2010, l’équipe se résume à un comptable et une caissière. Le comptable est censé assurer la tenue de la comptabilité du Secrétariat exécutif, appuyer les unions, recevoir et consolider les situations financières de ces mêmes unions, appuyer la mobilisation des ressources internes, assurer le contrôle interne, etc. Le volume de travail dépasse largement les capacités d’une seule personne.

Les conséquences sont que les capacités des unions n’évoluent par manque d’appui approprié et leurs problèmes se répercutent au niveau de la Fédération. Ainsi, les audits mettent en évidence des insuffisances récurrentes : la maîtrise de la comptabilité n’est pas effective, les mécanismes de contrôle interne inopérationnels, les retards dans la production des états ne cessent de croître tandis que le Secrétaire exécutif et les chargés de programme ont des difficultés à effectuer le suivi de l’exécution budgétaire.

L’ensemble de ces insuffisances menacent la crédibilité de Mooriben, la sécurité des fonds et n’autorisent pas l’exercice du contrôle social des élus sur la gestion des ressources. La situation s’est un peu améliorée avec le recrutement d’un assistant comptable à travers le programme AgriProFocus. Mais, plus que des réponses ponctuelles et partielles, le système de gestion financière et comptable gagnerait à être restructuré : relecture du manuel, recrutement d’un directeur financier, relèvement du niveau des capacités de gestion financière et comptable des unions, la définition d’une politique de gestion et de mobilisation des ressources internes. Certes il y a un appui/accompagnement du Secrétariat exécutif par les Cabinet FISCA et Ayike, mais l’enjeu majeur est une internalisation de la gestion financière et comptable de Mooriben et non un parrainage éternel. Ainsi, l’objectif de cette réforme est de professionnaliser la gestion financière, sécuriser les fonds et permettre aux élus d’exercer un contrôle sur la gestion. Il s’agit également de rassurer également les partenaires financiers qui ont accepté de faire confiance à Mooriben et de l’accompagner dans ses efforts d’autopromotion.

Le quatrième défi majeur à relever, et non des moindres, est la viabilisation et la pérennisation des dispositifs d’appui/accompagnement internes aux membres. Mooriben a essayé au cours de la décennie passée de répondre aux demandes d’appui des membres en améliorant et en diversifiant son offre de services pour soutenir la production et la mise en marché tout en accordant une importance capitale au renforcement des capacités des ressources humaines permettant de garantir une vie associative acceptable. Parmi ces dispositifs, on peut citer les boutiques d’intrants, le réseau des animateurs/trices, les paysans relais, les banques de céréales, les stocks secours, les semences sociales, les caisses d’épargne et de crédit, les lignes de crédit et les fonds de crédit autogérés, les radios communautaires et les cellules de communication des unions et de la Fédération, les systèmes d’alerte précoce et de réponses aux urgences, le warrantage, la commercialisation collective, etc. A l’épreuve, nous nous sommes rendus compte que :

-  la viabilité financière de certains dispositifs n’est pas assurée : les fonds propres sont limités et/ou mal utilisés, la dépendance vis-à-vis des ressources externes (projet) est forte, l’insuffisance des stratégies de mobilisation des ressources internes, la mise en place des outils de gestion n’est pas achevée par endroits et la maîtrise des outils quand ils existent n’est pas effective en d’autres lieu, la transparence dans la gestion des certaines unités n’est pas au rendez- vous, les acteurs en charge du contrôle interne ne sont pas opérationnels au niveau de la quasi totalité des activités spécifiques des unions et des groupements, les règlements intérieurs qui encadrent certaines activités ne sont pas toujours maîtrisés et/ou respectés. Toutes ces insuffisances doivent être corrigées à travers un accompagnement progressif et discriminé selon les situations ;

-  La viabilité technique et organisationnelle pose également problème au niveau de certaines activités. En effet, certains comités de gestion ou de contrôle mis en place ne fonctionnent pas par manque de compétence ou de motivation liée au système de volontariat qui est en train de montrer ses limites dans un contexte de précarité des conditions de vie. D’ailleurs, il ne faut pas se le cacher, plusieurs cas de malversations constatés dans la gestion des ressources des activités économiques sont imputables à cet état de fait. Il est urgent de développer des formes de motivation qui n’entament pas le capital et sécurisent les ressources. Les formes actuellement appliquées au niveau des BI et des radios servent de sources d’inspiration.
De même, les compétences des certains intervenants dans la gestion des dispositifs sont tellement faibles qu’on assiste à une sous-exploitation et une insuffisance de la valorisation du potentiel disponible : c’est le cas des radios, des SCAP/RU, des BI, des animateurs et des paysans relais. Cette insuffisance des compétences affectent également la durabilité des matériels (cas des radios et des cellules de communication) ou de la qualité des produits offerts (exemples des caisses/production des états financiers, émissions radios ou des BC et BI pour l’établissement des comptes d’exploitation et des bilans) ;

-  La viabilité juridique de 5 des 6 caisses mise en place de Mooriben. Les caisses n’ont agréé ne peuvent développer des partenariats avec tierces et la sécurité des fonds n’est pas garantie.

Il faut donc accorder une priorité à la viabilité des dispositifs mis en place par Mooriben et ses unions. Les initiatives en cours, notamment le projet de création d’une caisse à l’échelle de Fédération et la réalisation d’une étude participative sous forme d’évaluation des dispositifs de communication et l’application effective des recommandations qui seront issues doivent se concrétiser le plus rapidement possible. Ces actions constitueront une partie de la solution aux problèmes identifiés.

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