Mooriben est une organisation professionnelle agricole (OPA) créée en février 1993 et reconnue par arrêté n°44 du 14 avril de la même année. Elle est composée de 30 unions localisées dans les régions de Tillabéri, Dosso et la Communauté Urbaine de Niamey et totalise 1541 groupements avec 58.626 membres dont 63% de femmes.

La Fédération des unions de Groupements Paysans du Niger (FUGPN/Mooriben) s’est dotée depuis 2010 d’un plan stratégique pluriannuel 2010-2013.

Ce plan stratégique traduit en plan opérationnel 2010-2013 est articulé autour de trois (3) axes :

• Axe 1 : Amélioration et accroissement des services économiques aux membres de Mooriben ;
• Axe 2 : Amélioration de la défense et de la promotion des droits et des intérêts des membres et de la profession agricole ;
• Axe 3 : Renforcement organisationnel du réseau.

Après trois (03) années de mise en œuvre, ce plan a fait l’objet en 2012 d’une évaluation à mi-parcours qui a d’abord révélé son importance et l’amélioration des services économiques offerts aux membres. A côté de ces avancées, on note des difficultés d’opérationnalisation ou de mise en œuvre du plan stratégique à divers niveaux :

• dans la conception car le plan stratégique comporte beaucoup d’activités en lien avec divers domaines d’actions ;
• les indicateurs ne sont pas bien formulés donc difficiles à renseigner ;
• l’absence de cadre logique fiable qui rend difficile toute possibilité d’établir un bilan périodique d’activités à réaliser ;
• Le manque d’appropriation du document par les unions et les groupements à la base ;
• sur le financement avec un décalage entre le plan budgétaire de Mooriben et les financements des partenaires qui arrivent rarement à temps.

Face à ces difficultés, les recommandations opérationnelles faites par l’étude pour améliorer le processus de mise en œuvre du plan sont les suivantes :

• instaurer un système d’évaluation annuelle du plan stratégique permettant un suivi des indicateurs de performances dans l’exécution des différentes activités ;
• faire un état des lieux de l’expertise acquise par Mooriben en matière de formation et de renforcement des capacités permettant d’éviter la multiplication des formations sur des thématiques sur lesquelles les membres des unions disposent d’expérience déjà avérée ;
• mutualiser les efforts avec les partenaires qui interviennent sur les mêmes thématiques ;
• éviter le risque de tomber dans les écueils de la centralisation des centres de décisions en vue de les approcher plus des paysans ;
• envisager une réorganisation des activités devant se traduire par l’implication des unions dans l’exécution ; affirmer l’autonomie du réseau en se dotant de son propre outil de financement de ses activités ;
• disposer d’un modèle de suivi des indicateurs du plan stratégique.

Ces recommandations pourront être prises en compte dans le processus d’élaboration d’un nouveau plan stratégique, par exemple décennal (2016-2025). Cependant, pour se donner le temps matériel et les moyens que nécessite l’élaboration d’un document aussi essentiel et la réflexion sur les mécanismes de son accompagnement, Mooriben a décidé d’élaborer un plan opérationnel transitoire de deux ans (2014-2015).